Brainwork och bolagsstyrning

Jag styrde en AW förra veckan, med några kvinnor jag känner i varierande grad men med instinktiv känsla att jag uppskattar. De kände inte varandra, men i mina möten med dem enskilt så var det så tydligt för mig att de skulle ha utbyte av varandra. Så vi sågs på Werséns och jag introducerade dem för varandra med de bokstavligt uttalade orden att ni har alla stora tankar och idéer, ett tydligt affärsmannaskap och en gemensam grön tråd.

Det blev en riktigt fin kväll och jag tror att bra saker kommer hända utifrån det. Eftersom jag gillar att ställa frågor så inleddes AW:n dels med stora tankar-ovan ovan, men också med en runda bordet-fråga: vad är det roligaste du gör just nu? Jag tänkte att det var en enkel startfråga som inte handlade om “hur gammal är du-vad jobbar du med” eftersom jag visste att det skulle utkristallisera sig ändå. Det är mer kul att börja med något oväntat!

Mitt svar på frågan var ungefär såhär: “det som är roligaste just nu är insikten att jag får jobba med brainwork, och att förstå att frustrationen jag ibland känner över det är kvittot på att jag är precis där jag jobbat för att vara. Förut jobbade jag mycket mer operativt, i det jag kallar för “doings” – skicka mail, skriva text, göra klart saker. Nu är jag i brainwork, i att leda och driva strategiska frågor som aldrig riktigt blir klara”.

Jag har tidigare nämnt brainwork & doings som mitt sätt att se på jobb. Jag behöver båda i mitt liv. Det jag kallar för doings, dvs att faktiskt göra saker (t.ex. i min roll som marknadsförare att skapa idén för en kampanj, sätta upp den och sedan analysera den) ger mig bra insikter till mitt brainwork (som handlar om strategi och hur de bolag jag jobbar med ska nå sina mål). Förut jobbade jag med 30% brainwork och 70% doings och idag är ration mer mot 60/40.

Det är ett uttalat mål att jag vill gå mer mot bolagsstyrning. Jag har varit med i två rekryteringar för VD-uppdrag i mitt liv, och det har varit två ganska stora bolag. Jag var inte redo för det då, men bär dessa två processer med stolthet. Däremot är jag konstant delaktig i många beslut med insikter som skapat affärsmässig framgång. Här nedan vill jag lista några av de insikterna, samt en del annat väldigt vettigt jag noterat som jag vill påvisa fler beslutsfattare.

Key takeaway kommer redan på en gång: Det är enkelt att se på siffror och tolka dem rakt av. Men magin i bra affärsmässiga beslut ligger i att förstå dem i ett större sammanhang.

Exempel 1:

Jag har länge jobbat inom besöksnäring. I ett före detta uppdrag insåg vi tidigt att beläggning som KPI visserligen var viktigt, men inte den enda viktiga mätpunkten så som det historiskt varit i branschen. Slutmålet var inte att ha en 90%-ig beläggning, utan att sälja ett visst antal rum till ett optimalt pris. Det är enkelt att få många rumsbokningar – det är bara att sänka priset. Men, prisnivån påverkade om – och hur mycket – vi tjänade per rum. Pris påverkar vilken målgrupp som bokar – och olika målgrupper beter sig olika. På detta stället behövde vi optimera beläggningen så att vi också skulle tjäna pengar på våra restauranger, SPA-avdelning etc. Dvs allt påverkar varandra. Vi visste att stället INTE var som bäst när det var fullbokat – utan att den gyllene mixen av precis allt låg betydligt lägre. Men då behövde vi jobba mer med revenue för att optimera affärsmässig framgång. Ändå är det vanligt att just beläggningsgrad som någon form av envist KPI som beslut fattas från, och att man jobbar helt tvärtom med prisjusteringar – än vad som maximerar revenue.

Exempel 2:

Sälj- och planeringsprocesser tar tid, ändå är det vanligt att man har en väldigt kort framtidshorisont. Många lägger exempelvis 75% av sin tid och effort för att se den närmsta månaden – och 25% på det närmsta året eller längre. För bättre stabilitet ska den där vikten fördelas om: lägg mer tid och effort på lång horisont. Den balansen främjar mer effortless framgång. Ju närmre i tid man ska justera grejer desto mer stress och panik tenderar det att bli.

Exempel 3:

Bolag räknar omsättning på helår, medan ett stabilt cashflow behöver finnas respektive månad – förstås. Många beslut fattas dock på månadsbasis, vilket faktiskt kan hämma omsättningen på helår. Oavsett vad du sysslar med i ditt företag så kommer du behöva kämpa mer med marknadsföring etc om du driver ditt bolag med korta och oregelbundna öppettider. Du blir helt enkelt en otydlig aktör. Har du öppet på jämn och stabil basis så skapar du en medvetenhet om att du finns: du kommer tjäna dåligt vissa tidpunkter på året, vilket märks vissa månader – men du kan komma att tjäna mer på helåret. Obs obs obs, detta är såklart en stor generalisering och det behöver tas hänsyn till massa andra aspekter. Men det är andemeningen jag vill belysa. Tänk dig en butik som har öppet 10-18. Butiken kommer inte gå med svarta siffror alla dessa timmar som butiken håller öppet en dag, säg t.ex. att de svarta siffrorna är 11-13 och 16-18. Det hade varit väldigt konstigt, och förmodligen också affärshämmande, om butiken bara haft öppet exakt de timmar då försäljningen överstiger kostnaderna. Detta exempel är ett exempel på att tänka större rent affärsmässigt, och inkludera många faktorer för en optimal business.

Avsnittet 266 om Ninepine i podden Framtidens E-handel belyser detta på många sätt, hur olika faktorer påverkar – och hur de med alla faktorer omsätter över 100 miljoner kronor på bara några få år. Det är ett två timmar långt avsnitt men prick allt fängslar mig eftersom jag är så with them i alla tankegångar. Då hade de ändå uppförsbacke i starten av avsnittet eftersom jag generellt sett inte gillar att två män äger ett bolag där kvinnor är kunderna.

Exempel 4:

Podden kapitalet intervjuade entreprenören Oskar Linse som har ett telemarketingbolag. De märkte att de sålde mindre via sin telefonförsäljning när alla medarbetare fick jobba hemma. Ett naturligt beslut hade varit att alla ska befinna sig på kontoret, för att maximera sälj. Men: det finns fler parametrar i ett bolag. Oskar märkte att medarbetarna var nöjdare och jobbade kvar längre när man fick jobba hemifrån någon dag i veckan, och vara på kontoret resten. Och det finns kostnader associerade med nyrekrytering, onboarding etc. Ledningens beslut i flexjobb fattades för att företaget skulle må bättre, sett till intäkter och alla kostnader. Detta är också ett case för andemeningen i exempel 3, och belyser extremt väl att när du tänker större så blir resultatet också det. Större.

Exempel 5:

På mitt CV har jag också några event, inbakade i större företag. Affärsmannaskap handlar mycket om planer och målsättningar. De event jag jobbat med har varit årliga event, och den gyllene regeln som jag sett gång på gång – och predikar till andra som gör årliga event – är att det tar tre år innan ett event sätter sig och kan bli lönsamt på riktigt. Förväntansbild är viktigt.

Min mesta brainwork just nu handlar om att påverka förändringar på flera års sikt, då behövs tydliga mål också på kort sikt, för att undvika tvekan hos både medarbetare och ledning. Tydliga kilometerstolpar mellan milstolparna.

Exempel 6:

En av de företagare jag coachat ville jonglera de begränsade resurserna intäkter, tid och energi på ett mer strategiskt sätt. Väldigt skarpttänkt av henne, och väldigt viktigt för ett enmans- eller fåmansföretag. Här kan struktur på arbetsdagen ha stor påverkan, vilket vi pratade mycket om. Och vilket jag själv jobbar mycket med i mitt egna fåmansbolag. I producerande bolag är det en självklarhet att ha koll på processerna så att ett “löpande band” är effektivt och kan man spara in några sekunder i ett moment per tillverkad produkt, så gör det stor skillnad när tusentals produkter ska tillverkas. Men vi glömmer bort detta i mindre bolag, trots att det också gör stor skillnad. Till exempel: när/hur förläggs möten? Ett möte kl 10 och ett möte kl 14 stör hela produktionsdagen om övrig tid ska gå åt till tänka/göra. Är dagarna korrekt uppsatta? Med mer planering går det att stoppa in mer roligheter, istället för att känslan av onödig stress ska ta över. Detta är också en typ av bolagsstyrning!

Exempel 7:

Och så har vi pengarna! Jag var på en regional turistdag i veckan, med både lokala och nationella föreläsare. I slutet av dagen var jag oändligt trött på att höra att alla aktörer ville ha mer finansiering. Totalt irrelevant. Säg mig istället vad ni ska göra med ett potentiellt tillskott av finansiering och vad resultatet blir! Eller: vad har ni gjort med de pengar ni fått hittills – och vad blev resultatet?

Min före detta VD kommunicerade en tydlig filosofi till oss affärsansvariga: kom med ett business case med mig som innefattar hur mycket investering du behöver – och vad det kan skapa, så är det intressant. Vill du bara ha mer pengar till din avdelning så kommer jag säga nej.